drukuj
Poniższy artykuł jest wprowadzeniem do kluczowych zagadnień związanych z przygotowaniem i prowadzeniem projektów Assessment Center i Development Center. Odwołuje się również do zaznaczających się tendencji rozwojowych w ramach procesów oceny tymi metodami.
Autor jest Partnerem w firmie Strategie Personalne. Od 14 lat specjalizuje się w projektowaniu oraz prowadzeniu projektów assessment center. Wiedzę z tego zakresu zdobywał na uniwersytetach krajowych i zagranicznych (Uniwersytet Jagielloński, University of Floryda, University of Edynborough). Prowadził kilkadziesiąt projektów AC/DC, m.in. dla Donnelley, TUŻ Allianz, TP SA, TP Ditel, Alcro Becker i wielu innych firm.
ASSESSMENT CENTER – PRAKTYCZNE KORZYŚCI I ZAGROŻENIA
Janusz Stempak
Wprowadzenie
Z pewnością każdy z nas, kto profesjonalnie zajmuje się ocenianiem
w organizacji, planowaniem działań rozwojowych, spotkał się z różnego
rodzaju wyobrażeniami odnośnie Assessment Center, zarówno
wśród osób bezpośrednio zainteresowanych, jak i poza
nimi.
Są też tematy o których głośno się nie mówi, znane jednak w branży doradczej. Przykładem jest polska firma, która zaprosiła pięciu kandydatów do udziału w procesie selekcji, pozostawiając ich samym sobie przez osiem godzin w jednym pomieszczeniu. Wypisz wymaluj jak z filmu ‘Metoda’ hiszpańskiego reżysera Marcelo Piheyro. Na forum internetowym, jedna z jego uczestniczek zapytała internautów o AC;
Zainteresowana; Assessment Center - przyznam szczerze, że idę na takie cuś po raz pierwszy, to będą jakieś testy?
Odpowiedź pomocnego internauty; Tak, ciążowe!
Inny internauta; Nie wiem.. większość testów ma sprawdzić predyspozycje do przewodzenia grupie i pracy w zespole, czyli coś, co nie jest ważne na Twoim stanowisku (chyba).
Jak widać nawet wyobraźnia scenarzystów nie nadąża za rzeczywistością. Niestety, przykład ten ilustruje wciąż spotykane sytuacje niskiego poziomu dopasowania ćwiczeń do zadań na stanowisku pracy.
Wpływ AC na zysk przedsiębiorstwa
Podejmowanie decyzji z wykorzystaniem AC, dzięki wysokiemu poziomowi trafności, przynosi wiele wymiernych korzyści, bezpośrednio związanych z zyskami firmy. Brak wiedzy w tym zakresie w wielu przypadkach wpływa na rezygnację z tego typu narzędzi, ze względu na ponoszone koszty finansowe i czasowe.
Istnieje wiele badań potwierdzających wpływ stosowania Assessment Center na zyskowność firm. Dla przykładu, D.W. Cascio, Profesor Uniwersytetu Kolorado specjalizujący się w badaniu trafności testów, w swoich badaniach nad selekcją menedżerów liniowych, analizował zarówno koszty przeprowadzenia procesu AC, jak również późniejszą ich efektywność bezpośrednio wpływających na zysk przedsiębiorstwa. Badaniami które prowadzono w okresie czterech lat, objęto 700 menedżerów. Zyski jakie zostały osiągnięte w wyniku informacji otrzymanych odnośnie promocji menedżerskich, na podstawie AC, oszacował na kwotę 13,4 mln. dolarów!
Również na rynku polskim istnieje wiele danych potwierdzających wysoką stopę zwrotu z zainwestowanych środków w projekty Assessment Center.
Poza bezpośrednim przełożeniem na
efektywność biznesową, o czym powinniśmy pamiętać, AC jest również
metodą oceny wysoce zobiektywizowaną, sprawiedliwą w kontekście płci,
wieku czy rasy, oraz dobrze radzącą sobie z problemami pojawiającymi
się w przypadku testów osobowości, inteligencji, czy innych
psychologicznych.
Przy zachowaniu odpowiednich zasad (odsyłam do Guidelines and Ethical Considerations For AC) trafność decyzji personalnych z użyciem procedur AC kształtuje się na najwyższym poziomie spośród wszystkich narzędzi selekcji. Oznacza to, że daje możliwość wysokiego poziomu przewidywania (trafność prognostyczna) sukcesu kandydatów na proponowane stanowiska pracy.
Możliwość szerokiego zastosowania procesu oceny w kontekście rozwojowym (DC) zilustrować można przykładem firmy Allianz, przeprowadzającej w roku 2005/2006 projekt rozwoju kompetencji menedżerskich w zakresie rekrutacji i selekcji kandydatów na stanowisko agenta.
Były one bezpośrednio powiązane z jednym z kluczowych elementów strategii w tamtym okresie czasu; pozyskanie odpowiedniej jakości pracowników dla potrzeb rozwoju struktur firmy oraz dla zwiększenia przychodu z wybranej grupy produktów. Zaplanowany projekt rozwoju kompetencji kadry kierowniczej w tym zakresie obejmował między innymi; opracowanie profilu kompetencji zgodnego ze zmianą strategii, przeprowadzenie sesji Development Center, program rozwoju kompetencji uwzględniający szkolenia kierunkowe, pracę doradczą realizowaną przez najbardziej doświadczonych pracowników firmy, system monitorowania efektywności (badanie aktywności rekrutacyjnych, jakość pracy nowo zatrudnianych osób, przychody z nowo wdrażanych usług). Po roku przeprowadzono kolejną sesję, dla potrzeb weryfikacji rozwijanych bądź nabytych w ramach programu kompetencji, m.in.; ocena i rozwój pracowników, pozyskiwanie nowych pracowników, planowanie i organizacja pracy. Każda z kompetencji scharakteryzowana została poprzez zachowania wskaźnikowe, efektywne z punktu widzenia firmy i stanowiska menedżera zespołu.
W trakcie realizacji projektu osiągnięto znaczące wyniki zarówno w zakresie rozwoju kompetencji, jak również na poziomie wskaźników biznesowych, takich jak ilość pozyskanych agentów w porównaniu do analogicznego okresu czasu, wyniki finansowe w strategicznej grupie produktów, czy średnia długość pracy agenta.
Kontekst wizerunkowy
Jak każda sytuacja oceny, także Assessment Center powoduje wśród uczestników wiele emocji. Z tego powodu, pojawiają się przejaskrawienia w opiniach i komentarzach uczestników procesów oceny. Ponieważ w wielu przypadkach sesje takie są przysłowiowym ‘być albo nie być’, uczestnicy uwrażliwiają się na wszelkie niedociągnięcia organizatorów sesji, które w wielu przypadkach decydują o dalszych losach ich kariery zawodowej. Dla przykładu, na międzynarodowym forum dyskusyjnym, poświęconym Assessment Center, pojawiała się opinia uczestnika sesji, który wziął udział w konkursie na kierownicze stanowisko w firmie w branży motoryzacyjnej. Podzielił się on z internautami swoimi opiniami z przebiegu tej sesji, która miała miejsce w siedzibie firmy w jednym z krajów UE. Jego spostrzeżenia wydają się interesujące z dwóch powodów. Po pierwsze, udział w procesie pozwolił mu na bardziej świadomą samoocenę predyspozycji pod kątem proponowanego stanowiska. Z drugiej strony jednak, wskazał na błędy merytoryczne związane z przebiegiem sesji, szczególnie wywiadu selekcyjnego, w którym jak stwierdził, zawarte były sugestie i informacje odnośnie preferowanych odpowiedzi kandydatów (np. dotyczące planów rozwoju kariery zawodowej). Dodatkowo, nie omieszkał zwrócić uwagi na wydawało by się prozaiczne błędy związane z przebiegiem i organizacją sesji, np. ‘poczęstunek w czasie całodniowej, wielogodzinnej sesji, składający się z jednej bagietki’.
Konieczność stosowania się do zasad ‘protokołu sesji’ jest więc również istotnym elementem wpływającym na wizerunek naszej organizacji, wizerunek, który jak widać z przytoczonego przykładu ‘idzie w świat’ (w opisanym przykładzie umieszczona została nazwy firmy).
Protokoły sesji AC lub DC, zawierać
powinny również precyzyjne założenia odnośnie sposobu
komunikacji zarówno przed, w trakcie, jak i po zakończeniu
sesji. Jeden z kandydatów na stanowisko Członka Zarządu spółki
działającej w sektorze finansowym, został zaproszony do uczestnictwa
w sesji AC. Miał bardzo dobre wrażenia odnośnie sposobu jej
przeprowadzenia; ćwiczenia sytuacyjne odzwierciedlały plany strategii
firmy na najbliższe pięć lat, a wywiady koncentrowały się na analizie
doświadczeń w zarządzaniu sprzedażą produktów finansowych. Do
kraju powrócił z przekonaniem, że jego kandydatura została
praktycznie zaakceptowana. Jakie było jego zdziwienie, kiedy mimo
wcześniejszych zapewnień, po okresie trzech tygodni, nie otrzymał
żadnej informacji dotyczących zarówno uzyskanych wyników,
jak również decyzji co do zatrudnienia. Po ponad miesięcznym
oczekiwaniu, po usilnych staraniach otrzymał wreszcie wiążącą
odpowiedź (odmowną).
Przykład ten wydaje się być dobrą ilustracją znaczenia, jakie ma odpowiednia komunikacja zarówno przed procedurą (informacja co do sposobu i terminu udzielenia odpowiedzi), jak również po jej zakończeniu (dotrzymywanie wcześniejszych zobowiązań).
Sesje udzielania informacji zwrotnych
Nie zawsze uświadamiamy sobie skalę odpowiedzialności, jaka na nas ciąży
za konsekwencje wynikające z dotrzymania najwyższych
standardów AC. Wpływ takiego zdarzenia jest ogromny zarówno na życie organizacji,
jak również na postawy, emocje i przyszłość (często nie tylko
zawodową) uczestników. W jednej z organizacji, badając postawy
pracowników odnośnie działań rozwojowych, spotkaliśmy się z
opinią uczestników sesji DC, że sposób
przekazania informacji zwrotnej, jaką otrzymali po jej zakończeniu spowodował brak chęci
uczestnictwa w kolejnej (po dwóch latach), a tym samym decyzję
o braku podjęcia prób uzyskania awansu. Konieczność zachowania
odpowiednich standardów w udzielaniu informacji zwrotnej
wpływa bezpośrednio na poziom motywacji pracowników, bez
względu na uzyskane wyniki i podjęte w konsekwencji decyzje.
Firmia RR Donnelley, przyłączając dwa nowe zakłady do swoich struktur, planowała przeprowadzić sesje development center, w celu dookreślenia obszarów specjalizacji w nowej strukturze oraz sposobów rozwoju kluczowych kompetencji, koniecznych wraz z wprowadzaniem nowych systemów zarządzania i nowych technologii. Biorąc udział w akcji informacyjnej odnośnie przebiegu projektu, ze zdziwieniem odkryliśmy bardzo duży poziom lęku i obaw wśród uczestników. Analizując przyczyny tej sytuacji, okazało się, że kilka lat wcześniej pracownicy tej firmy przechodzili podobną procedurę, w kontekście ‘rozwoju ich kompetencji w ramach organizacji’. Nie otrzymali jednak żadnych informacji zwrotnych, a redukcje jakie się pojawiły w roku następnym, uczestnicy łączyli bezpośrednio z przeprowadzonymi sesjami oceny.
Efekt jaki wtedy osiągnięto był znacząco demotywacyjny, nie podjęto żadnych akcji informacyjnych dla wyjaśnienia sytuacji, jak również nie zostały podjęte żadne działania rozwojowe dla pracowników.
Kadra zarządzająca RR Donnelley, przy realizacji projektu w roku 2007 musiała więc położyć szczególny nacisk na odbudowę zaufania pracowników zarówno w stosunku do pracodawcy, jak i do celowości realizacji planów rozwojowych. Dużą rolę przypisano procesom komunikacji i konsultacji indywidualnych planów rozwojowych z każdym z uczestników sesji DC. Po zakończonych sesjach rozmowy rozwojowe prowadzone były dwuetapowo; najpierw przez konsultantów zewnętrznych, a następnie przez kadrę zarządzającą RR Donnelley. Podjęte działania w znacznej mierze przyczyniły się do zaangażowania pracowników w rozwój indywidualny i organizacyjny.
Przyszłość ośrodków oceny
W dalszym ciągu metody Assessment Center bazują na stosowanych od wielu lat ćwiczeniach opisanych przez Byham’a w 1970 roku w Harvard Business Review; dyskusja grupowa, in-basket, analiza przypadku, czy gry menedżerskie. Pojawiają się jednak nowe formy, lub udoskonalenia istniejących ćwiczeń. Jedną z nich jest wykorzystanie symulacji video, na których przedstawiona jest interakcja menedżera z podwładnym. Obraz video zatrzymywany jest okresowo, a uczestnik sesji proszony jest o udzielenie odpowiedzi werbalnej (w jednej wersji), lub wybranie jednej z czterech możliwych reakcji na zaistniałą sytuację. Coraz częściej można również spotkać się z elektronicznymi wersjami ćwiczenia In-basket, które w takiej wersji ułatwiają proces klasyfikacji dokumentów, oraz eliminują w znacznym stopniu utrudnienia w tradycyjnej komunikacji pisemnej typu papier-ołówek. Zmiany te mają jednak charakter bardziej techniczny niż jakościowy, charakterystyka ćwiczeń pozostaje podobna, a w dalszym ciągu skuteczność działania AC uzależniona jest głównie od trafności w wyborze kryteriów oceny dla danego stanowiska, oraz od trafności treściowej, czyli charakterystyki ćwiczeń, które w jak największym stopniu odpowiadają realnym sytuacjom w miejscu pracy. Skłania to do wniosku, że coraz większy nacisk będzie kładziony przez organizacje na doskonalenie jakościowe wdrażanych procesów AC. Z drugiej strony, również sposoby wykorzystania informacji uzyskanych w trakcie AC będą wciąż doskonalone (planowania rozwoju kariery czy kształtowaniu planów rozwojowych).
Podsumowanie
W artykule zawarto jedynie wybrane aspekty prowadzenia projektów Assesment/Development Center. Sądzę jednak, że uwzględniając korzyści wynikające ze stosowania metodologii warto zwracać uwagę na perspektywy i możliwości stosowania w sposób świadomy procesów AC/DC i pełnego wykorzystywania uzyskanych informacji dla celów rozwoju organizacji.
Kolejny artykuł;
Ćwiczenia sytuacyjne w Assessment Center; zasady konstrukcji i wykorzystania.
